| 2025年 6月（一般質問） １ 鈴鹿市の人事について (1) 退職者の状況について (2) 評価について ① 職員評価制度から ② 人事異動そのものの評価は (3) 人事制度の今後について ① 人材育成基本方針から問う ② 専門性を伸ばす人事と昇任試験制度につい ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ○２５番（中西大輔君） 議席25番、市民の声、中西大輔です。通告に従って、鈴鹿市の人事についてお聞きします。 質問の主旨は、鈴鹿市の将来のために、やはり良い人に残ってもらいたい、また良い人に選ばれるまちであるために人事の改善と改革を行っていただきたいということです。その意味では、職員に対するカスハラをはじめとしたハラスメント対策に力を入れることも同じ流れにあると私は考えます。 以前から私自身は人事に課題を感じており、2021年の一般質問でも触れました。当時、答弁では、「人事異動により職員のモチベーションの向上になるよう適正な配置に努める」とあり、私の感想として、人を尊重するという観点が欠けているように感じるとやりとりをさせていただきました。 そして、今年度の人事異動内示を見て、やはり異動内容や退職者数から、今後の市政運営に懸念を持ったということが質問のきっかけとなっています。 管理職には、総合計画の進捗管理や目標達成など、重要なマネジメントが求められると考えますが、異動内容を見ると、部長職での短期間での異動や次長・課長・主幹級では職務内容が転職と言えるほどの異動が見られます。こうした状況では、適切な政策遂行が可能かどうかという疑問がわいてきます。また、内容によっては、職員負担の増大があり得ることも看過できません。加えて、2024年度は退職者数が非常に多くて、重要政策に関わる部署での退職も目につきました。全ての部署が重要ですが、特定部署での人材喪失が市政に与える影響は小さくないと考えます。  資料１の映写をお願いします。こちらは、2024年の都城市人材育成基本方針から引用させていただきました。それで作成しました。 財産の財を充て、組織にも市民にも財産と言える人財、これが都城市での「じんざい」です。意欲を持ち、能力を発揮している人材、通常の漢字ですが、鈴鹿市はこの文字を用いています。 以降、存在の在を当て、ただいるだけの人在、罪を当て、いながらにして罪作りの人罪、災いを当て、人々の暮らしに劣化をもたらす人災とありますが、鈴鹿市の状況はどうでしょうか。 それでは、中項目１、退職者の状況からお聞きしたいと思います。 質問に当たって、人事課のほうに依頼し、2012年から2024年までの期間について、予算編成時の退職予定者数と年度末の実際の退職者数をお聞きしました。退職者については、定年退職、早期退職、その他の理由別に分類、早期退職及びその他の理由による退職については、男女別の実数、年代別、在職期間別の状況も合わせて抽出していただき、それを基に作成した資料が次から取り上げるものになります。  資料２の映写をお願いします。１は予算編成時の退職予定者数で、早期退職は45歳以上で、在職11年以上の職員、その他は自己都合退職と、2019年以前は嘱託分で、以降はフルタイム会計年度任用職員の退職を含んだものとなっています。 ２は、各年度末時点での退職者実数で、2023年以降の定年退職の部分については、60歳以上定年前退職者が含まれています。 ここでお聞きします。早期退職者の予算時点での見込み数ですが、2016年の人事評価制度導入以降、それ以前の見込み数と退職者実数と比べても低く見積もられていますが、その理由についてお答えください。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、中西議員からの御質問、大項目、鈴鹿市の人事について、中項目、退職者の状況についてのうち、予算編成時の早期退職者の見込み数について答弁申し上げます。 早期退職者に係る退職手当予算の見込み数につきましては、当初予算編成時には、正確な人数が把握できないため、暫定的な予算措置として、仮の早期退職見込み数で積算しています。 平成28年度以前は、過去の実績等を踏まえ、８人前後の人数で予算の積算をしておりました。 平成29年度以降は、定年退職を除く早期退職者の人数につきましては、予算編成時点では未確定であり、退職手当額は給与の改定の影響を受けることがあるため、職員の退職手当は、当該年度の年度末に退職者の人数や退職手当額がおおむね確定した段階で必要に応じて補正予算で対応していく方針としています。このことから、平成29年度以降の予算編成時の早期退職者の見込み人数の差が生じております。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。  ○２５番（中西大輔君） ありがとうございます。見積り時点はお金で見ていると。実数と差が出てくるということは分かりました。それでは、資料３の映写をお願いします。 先ほどありましたが、（２）は退職者の実数、（３）は早期とその他退職における男女別の状況の表となっております。 資料、黄色部分と黄緑部分で表記させていただいておりますが、実はこの２つについてですが、その前年、大体新しい計画がスタートした年になっております。早期退職などが増加する傾向があるように見えてくるということです。 また、２のピンク部分からは、2018年以降なんですけれども、その他の退職者数が増加傾向にあること、また（３）、水色部分で表現させていただいておりますが、こちらからは、その他の理由によって、2022年からは女性の退職者が増えていることが見られます。  資料４の映写をお願いします。４は、年代別、５は在職年数別の退職状況です。 ４では、2018年以降、20代と30代の退職が顕著に増加し、2022年以降は、そこに40代と50代が加わってくることが見て取れます。 ５では、早期退職の方で、在職30年から35年の退職者が多く、特に2024年については、在職15年から35年の退職者数の増加もあって、合わせて12人が早期退職という形になっています。 その他においては、2018年以降の在職５年から15年の退職の増加が見られ、2019年以降は在職５年未満の退職が顕著に増えています。 これらのことから、確かに生活環境の変化なども個別の事情としてあるでしょうが、人事というものが退職の要因の１つにあると考えられるのではないでしょうか。また、女性の幹部登用が進められていますが、資料３のほうでありましたが、2022年以降、登用率のほうが上昇しても、女性退職者数が増えていて、必ずしも好影響ばかりではないと考えられます。 ここまで示した数字の推移について、資料のような形で、退職者推移について分析、検討されたことはあるのか。また、資料から見られる状況についての分析と、市の考えをお聞かせください。 あわせて、2024年度の退職者数についての分析と、退職者の中には総合政策や公共施設政策など重要な政策に関わる部署の職員も見られましたので、これらについての考えもお聞きしたいと思います。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、退職者の推移について答弁申し上げます。 近年は若年層を中心とした離職率の上昇が顕著となっております。 総務省の地方公務員の退職状況等調査では、一般行政職のうち、主に自己都合による退職者数がここ10年で２倍以上に増加しており、また厚生労働省が公表している新規学卒就職者の離職状況の統計では、新卒採用者の約３人に１人が就職から３年以内に離職しているというデータもございます。 このことから、近年退職者数が増加する傾向にあるのは本市に限ったことではなく、社会全体の大きな課題であると捉えております。 本市の場合、退職の理由は、転職、結婚、出産、健康上の理由、介護等の家庭の事情など様々でございますが、公務員から民間企業への転職が以前と比べ一般的になりつつあることも退職の背景として挙げられます。 民間企業におきましても、公務員の経験を評価する傾向が強まっており、転職のハードルが低くなった結果として、一生涯、安定のために勤め続けるという従来の価値観から離れ、自分の人生や働き方を柔軟に考える職員が増えてきております。 これらのことを鑑みますと、公務員の退職は、単に人事異動による負担をはじめとする待遇の不満だけではなく、働き方や価値観の多様化など多面的な要素が背景にあるものと考えています。しかしながら、退職者が増加することにより、本市の行政力を低下させることがあってはならないため、今後も長時間労働の是正、ハラスメント対策の強化、柔軟な働き方の推進など、働きやすい職場環境の整備に向けた取組を引き続き推進してまいります。 また、公務員を目指す若年層が自分の希望や能力に合った仕事に就けるよう、キャリア教育実習、いわゆるインターンシップを推進し、市政や公務に対する理解を深めていただくよう取り組んでまいります。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 社会課題によって進んでいるというのであれば、まずもってその改善に取り組むということは必要ではないかと私は考えます。 あと、ここ数年、若い世代に重点を置いた給与改定、人事院勧告の改定でありましたが、退職者数を見ると、待遇面だけではなくて、やりがいといった面も含めて、鈴鹿市の魅力を再考することが必須ではないかなというふうに考えます。  それでは、資料５の映写をお願いします。こちらは、鈴鹿市の人材育成システムの概念図になっております。こちらのほう、引用を作成しました。 この図で先ほどの退職者の状況を見ると、この中でいうと、真ん中よりも少し上ぐらい、グレー部分というのが該当するわけですが、能力育成期が終わり、拡充期を経て、能力を発揮していく年齢の30代前後から50歳代の層で人材が減っていることが見て取れます。つまり、今後５年、10年先の市政運営を考えるとき、経験やキャリアを積んだ人材の枯渇が予想され、持続可能性の面から不安要素と言えるのではないでしょうか。 ところで、2024年の退職者数に関連してですが、三重県では2024年度に早期退職の募集が停止されましたが、鈴鹿市ではそのような話はなかったと記憶します。県の動きが市の退職者数に影響を与えた可能性はあるのでしょうか。 また、三重県では、最終の募集期間を2024年12月から2025年１月に置いた上で、2024年11月20日付で全職員に募集停止が通知されたとのことでしたが、鈴鹿市では今年度から早期退職制度を停止する考えと聞きますが、現在の状況をお聞かせください。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、早期退職者制度の停止について答弁申し上げます。 本市では、鈴鹿市職員退職手当支給条例に基づき、職員の年齢構成別の適正化を通じた組織活力の維持等を目的として、それまで勧奨退職制度に引き続き、平成26年度から早期退職者の募集を実施してまいりました。しかしながら、近年は人口減少、少子高齢化などの社会情勢による労働人口の減少等に伴い、人材を確保することが困難となりつつありますことから、早期退職制度の停止や廃止あるいは廃止に向けた調整を行う地方公共団体が増えてきています。 本市におきましては、昨年度、例年より多くの職員が早期退職や自己都合により退職されることとなり、組織の人員配置に苦慮することとなりました。 このような現状から、昨年度、三重県が実施しました早期退職制度の停止を参考にしまして、本市におきましても、今年度については早期退職者の募集を停止する旨を去る５月27日付で全職員に周知したところでございます。 早期退職者制度は、行財政改革の一環として職員数の削減、適正化を目的として実施していた一面もあり、決して職員の退職を後押しするための制度ではございません。 今後も、職員が退職するまでやりがいを持って働くことができる職場環境づくりやモチベーションを維持できる制度の構築などについて引き続き検討してまいります。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 今年度から停止ということを５月27日付で周知されたということですが、このようなことで、市に対する職員の皆さんからの信頼を失うことにならないようにしていただきたいと思います。 それでは、中項目の２、人事異動の評価についてお聞きしたいと思います。 質問に当たって、鈴鹿市人事評価制度マニュアル2024年４月版に目を通させていただきました。2016年から導入されていますが、そこに書かれていることが実践されていれば、現在の人事状況が違っているのではないかというふうに感じました。 制度導入の目的は、１、人材の育成で、その中に「適性に応じた職場配置を通じて、職員の業務意欲向上と成果の発揮につなげる」とあります。次に、２、コミュニケーションによる組織の活性化、そして３、組織風土の改革があり、「「やっても同じ」から、「やれば違う」という組織風土への変革のステップとなることをめざす」と、「上司や先輩等を目標にして自己研鑽、能力開発に努めようとする組織風土づくりをめざす」とありますが、現実はどうでしょうか。 評価の基本的な考えは、複数人による評価、絶対評価、評価の基準の公開と面談の実施、評価対象は態度、能力、実績ということでした。  資料６の映写お願いします。こちらは、鈴鹿市人事評価制度マニュアルから引用し、作成したものです。 上段、評価者について、市長部局のところだけ取り出しましたが、ここを見ると、部長クラスの一次評価者は副市長で、市長が二次評価を行うとされています。次長、参事、課長は、一次評価者が部長クラスで、二次評価者は副市長が行い、それ以外の被評価者は、一次評価者を課長が、二次評価者を部長クラスが行うこととなっています。 下段のほうは評価のスケジュールですが、年間サイクルで行われ、前期の９月と後期の３月の２回、人事評価が行われることになっています。 こうした制度運用において、部長や課長の頻繁な異動というものは、評価の妥当性を損なう要因となり得るでしょうし、また異動自体の根拠、透明性、公平性といったものも問われるでしょう。まして、異動には二次評価者の意向が関係すると見られれば、制度そのものの信頼に関係します。加えて、課長クラスでは、評価業務そのものも負担になることが考えられるでしょう。 一部インターネット上では、こうした人事評価制度について、マイナス評価のみ採用、プラス評価は採用されないといった声も見られました。仮にそうであれば、やりがいの喪失、モチベーションの低下にもつながるでしょう。 もう一度、資料３の映写を。もし人事評価制度が機能していれば、2018年以降の退職者数の動向は違ったと考えます。逆に、制度に不備があると考えると、潜在的に不満を持つ職員の方々は多く、それが退職者の増加に現れたのではないかと私は考えます。人事異動や退職者の動向から考えて、現行の人事評価制度には課題があると考えますが、そこで制度に対する市の評価と今後の対応について考えをお聞きしたいと思います。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、中項目評価についてのうち、人事評価制度について答弁を申し上げます。 本市の人事評価制度は、平成19年度の後期から管理職員を対象に試行を始め、平成28年度には全ての正規職員を対象に本格導入をいたしました。 人事評価の具体的な方法につきましては、まず年度当初に組織全体の目標達成に向けて、上司は部下である職員と面談の上で、部局の目標、課の目標、グループの目標等を設定するとともに、職員一人一人についても、組織目標に沿った年間及び半期の短期目標を設定いたします。 設定した目標の達成プロセスの中で、被評価者は必要に応じて、上司である評価者と報告、連絡、相談をし、それに対して評価者は、進捗状況の管理や業務遂行上のアドバイス等を行い、指導、育成に努めるとともに評価を行っています。 なお、評価の客観性、信頼性を高めるために、一次評価者と二次評価者の複数人による２段階での評価を行うとともに、二次評価者の調整者としての役割を明確にし、一次評価者の評価基準の不均衡の是正と評価結果の公平性、透明性を向上させるため、令和５年度から評価者ミーティングも実施しています。 評価結果は、評価理由と併せて非評価者にフィードバックすることとしており、改善点の指摘のみならず、優れた能力や成果に対しては評価をし、職員の意欲を向上させるなど、能力向上、人材育成のツールとして運用をしております。 あわせて、毎年評価者への研修を実施し、評価者としての共通認識を育み、評価能力の向上を図ることで、人事評価の精度の向上に努めているため、評価者が異動した後であっても適正に評価できるものと考えています。 人事評価の結果の処遇面への反映といたしましては、勤勉手当の反映を、管理職については令和３年12月支給分から、またそのほかの一般職につきましては令和４年６月支給分から実施しています。 なお、人事課が実施いたしました人事評価に関するアンケート調査結果では、自分の頑張りが正当に評価されていない、人事評価の結果をもっと処遇に反映すべきなどの意見も見受けられることから、職員のモチベーションの低下を避けるためにも、今後は勤勉手当の反映に加え、昇給・昇格への反映についても、関係機関とも調整を図りながら進めてまいりたく考えております。そのためには、評価者の適正な評価が欠かせないことから、引き続き評価者へのマネジメントの研修も実施してまいります。 今後も、他の地方公共団体の人事評価制度の取組状況も参考としながら、より適切に制度を運用できるよう努めてまいります。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 答弁の内容を期待させていただきます。 それでは、次に人事異動そのものの評価があるのかということをお聞きしたいと思います。 鈴鹿市は、行政評価も含んだ形で、総合計画を中心とした総合的な行政マネジメントシステム、いわゆるトータルマネジメントシステムが運用されています。その中で、人事評価制度で個々の職員の方々の評価というものはあると思いますが、職員の配置を変更する人事異動そのものが政策面から効果的だったかの評価というものはあるのでしょうか。例えば、鈴鹿市総合計画2023後期基本計画に、2024年度公表分で単位施策の達成状況を見ると、全体の63％が未達成と出ています。仮に人事異動が職員の適正配置と業務成果の向上に寄与していれば、この数字は低く抑えられていたのではないかと考えられないでしょうか。 施策の目標達成や実績向上、また市民満足度の向上は重要な点と考えます。そのためには人事異動の影響を評価し、必要に応じて見直すことも重要だと考えます。人事異動の有効性の評価について、現状の考え方等をお聞かせください。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、人事異動そのものの評価について答弁申し上げます。 人事異動は、政策課題に対応するために、組織変更及び体制の強化を図るとともに、幹部職員等の退職に伴う組織力低下を招くことがないよう、組織の継続性を確保することを目的に、毎年度、定期的に実施をしております。 人事異動そのものの評価は行っておりませんが、人事異動を実施するに当たりましては、鈴鹿市定員管理方針に基づき、毎年度、７月と１月の年２回、各部局長からヒアリングを行い、部局ごとの課題、業務量、行政需要等を的確に把握、精査した上で、次年度以降の業務の状況や必要となる職員数、組織体制、また資格所有者の配置要望等を考慮して職員の適正配置に努めております。 なお、人員の適正配置につきましては、ヒアリング内容以外にも、部局内での業務改善や手法の見直しのほか、人件費の抑制や市全体の総合的な人員配置なども考慮する必要がございます。また、人事異動の参考とするため、副参事以下の職員を対象に自己申告シート、いわゆる希望調書の提出を実施し、職員の仕事に対するモチベーションが維持できるよう、できる限り本人の希望や適性に沿った人事異動ができるよう努めております。 さらに、人事評価の結果を参考とし、職員の適性に応じた人事配置に努め、職員の業務意欲の向上と成果の発揮につなげております。 今後も人事異動は、職員の成長と組織の活性化の両立と捉えていただくことで、職員の納得度や定着率の向上、さらには人事異動の満足度の向上につなげられるよう努めてまいります。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 動かした事業ということですので、やっぱり評価されたほうがいいのかなというふうに思います。 それで、先ほど答弁の中にもありましたが、関連しますが、人事異動に当たって、職員の方々は希望を出して、提出して、人事課ではそれを考慮に入れながら、相応の理由や根拠の下に異動を行っていらっしゃるということだと思います。その過程に人事評価があるのでしょうが、適材適所への配置で、人材を育成しながら組織を活性化することにつながっているのでしょうか。また、職員の方々に理由や根拠の説明というのはされているのでしょうか。人事異動に対する職員の方々の満足度を聞く機会はあるのでしょうか。 人事異動への職員満足度が高い状況というのは、やはり仕事へのモチベーションが向上するでしょうし、またプライドの醸成にもつながることだと思います。結果として、良い意味での仕事のイノベーションが起こりやすい環境をつくり出すのではないでしょうか。しかし、職員満足度が低い状況というのは、逆に負のスパイラルになるのではないかと考えます。それは改善すべき状況と考えます。やりがいを持てない状況で、人は仕事を続けられるでしょうか。良い仕事につながるでしょうか。職員の人事評価や異動に対する満足度を聞く機会はあるのか、また、職員間の声を収集することはあるのか、お聞かせください。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、人事評価及び人事異動に対する職員からの満足度の聴取について答弁申し上げます。 まず、人事評価に対する職員からの満足度の聴取につきましては、人事評価制度の運用状況や人事評価制度に対する意識等を確認するため、職員に対し、定期的にアンケートを実施しています。 設問の一例を挙げますと、目標設定の際に上司から更新及び目標を具体的に伝達されたか、評価者から評価できる点、次期の課題、伸ばしてほしい点等のコメントを受けたかなどのほか、自由記載により様々な意見も聴取しております。これら職員からの意見を参考にしながら、満足度の高い、よりよい人事評価となるよう制度のブラッシュアップを行っております。 次に、人事異動に対する職員からの満足度聴取につきましては、人事課が職員個々から満足度を聴取することはございませんが、先ほど答弁で申し上げました部局長のヒアリングの前段階で、各所属長が各所属職員から異動希望や悩み事等の相談を行う個別面談を実施しております。また、先ほどの答弁でも申し上げましたとおり、副参事以下の職員には、自己申告シートの提出も求めており、人事異動を行うに当たりましては、個別面談や自己申告シートの評価、内容を参考にしながら、できる限り本人の希望や適性に沿った人事異動を行うことにより、少しでも職員の人事異動に対する満足度を向上させることができるよう今後も努めてまいります。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） ありがとうございます。これもインターネット上で見られた声になりますが、鈴鹿市役所での勤務について、配属ガチャの差が激しいというものがありました。配属ガチャって何だといったら、部署配属がランダムに決まるような状況下と見える状態ということです。このような状況下では、希望どおりかどうかだけではなくて、配属理由に納得できるかどうかが離職との関係では重要ということでした。 前段で、若い世代へのキャリア教育実習の推進に取り組むということがありましたが、不本意な異動による状況が発生すれば、失望感を強めて離職につながるのではないでしょうか。個別の職員への人事異動に対する満足度を人事課が直接把握することは、人事制度の改善や改革に大切と考えますので、検討していただくことを意見します。 それでは、中項目３、人事制度の今後についてお聞きします。 職員が取り組む行政の各種事業は、その実施を通して、市民満足度の向上につながることが大切です。そのためにも、職員、人は自治体にとって財産です。それがある時期に不足したり枯渇することは、将来への大きなリスクではないでしょうか。よりよい人材を確保するために、人事は職員にとって合理性と透明性があり、加えて納得感を得られる取組が重要と考えます。 そこで、従来のゼネラリスト重視から、専門性の育成と適正な配置を重視する人事異動へと転換すべきでしょう。あわせて、キャリア形成の要件を明確にし、異動がどのような技能習得や成長につながるか、部長クラスであればどのような経験や資格が必要かなど、職員の納得感につながる仕組みの検討が必要ではないでしょうか。また、実力主義に基づく昇任試験制度の導入も必要でしょう。これにより、職場のえこひいきと受け取られやすい事例の排除が進み、公平性が高まることが期待できます。 参考に、職場におけるえこひいきとは、求人検索エンジンのｉｎｄｅｅｄのサイトからの引用ですが、「指導的立場にいる人が特定の従業員だけを特別扱いしている状況を指す」とあります。そして、このような環境では、怒りの感情の蓄積、リーダーに対する敬意の喪失、モチベーションや生産性の低下、さらには離職率の上昇といった悪影響が起こるとされています。 このような視点も踏まえ、鈴鹿市の人事制度の見直しと改善が必要と考えるところです。 資料８の映写をお願いします。 〔資料をスクリーンに示す〕 こちらは岐阜県多治見市の公式サイトからの引用で、やる気のある職員の採用、登用、処遇の徹底として、昇任試験制度や目標管理制度による業績評価というものが書かれております。このように、打ち出して取り組むことが鈴鹿市にも必要ではないかと考えます。 拝見していくと、多治見市では、必ずしも職員全てが昇進を望むわけではない現状があることを踏まえ、総括主査級への昇任試験を導入したとありました。このように昇任試験については、実力主義の側面も重要ですが、一方で、個人の意思を尊重できる面もあることを考慮に入れて検討するべきと考えます。自動的に昇任が行われ、希望降任制度で対応する考えよりも、職員の心理的負担も軽減されるのではないでしょうか。  資料９の映写をお願いします。こちらのほうは、2015年に策定された現行の鈴鹿市人材育成方針から抜粋、編集したものです。 ４、人事制度を見たところ、次の３つ、私の考えと重なっていましたので取り上げます。 まず、２、経験と能力を生かした人事制度です。ここで「専門的知識を生かせる組織体制の整備を検討します」とありますが、現状はどうでしょうか。 次に、４の昇任制度を先に取り上げますが、「試験制度や研修制度の必要性に触れつつ、客観性の高い評価方法を検討」とありますが、試験制度の現状はどうなっているでしょうか。 そして、庁内公募制度です。「特定の役職等を公募し、希望職員の中から審査選考の上、配置を決定する制度の導入を図ります」とありますが現状はどうでしょうか。 約10年前の方針ですが、ここに記載されているこれらの取組について、市の考えと現状をお聞きしたいと思います。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、中項目、人事制度の今後についてのうち、経験と能力を生かした人事制度、昇任試験制度、庁内公募制度の現状について答弁を申し上げます。 本市では、平成18年12月に策定し、平成27年３月に改定した鈴鹿市人材育成基本方針に基づき、目指す職員像を明確にすることで、高度化、多様化する行政需要や課題にも的確に対応していけるよう職員の人材育成に取り組んでいます。 この方針において、第２章、人材育成の方針として、経験と能力を生かした人事制度、昇任制度、庁内公募制度などの人事制度を示しております。 初めに、経験と能力を生かした人事制度につきましては、複雑化、高度化する市民ニーズに的確に対応するためには、幅広い分野での業務経験を積ませるゼネラリストの育成を行うよりも、特定の分野におきまして高度な専門的知識や経験を備えたスペシャリストの育成をする必要があるものと考えております。 これらのことを踏まえ、職務の性質、職員個人の適性や希望なども考慮しながら、経験と能力を生かした人事配置を行うことにより、専門的知識を生かせる組織体制の整備を行っています。 実際に、係員として在籍していた職場にグループリーダーや課長として再び戻り、過去の経験と能力を生かして、さらに困難な課題に取り組んでいる職員も多数います。しかしながら、スペシャリストを育成することにより、その職員に頼りきった後任の職員の育成が遅れてしまうことは避けなければなりません。 様々な部署での経験を伴う人事異動は、人材の育成にもつながるものと考えています。そのため、採用後、おおむね10年間に計画的に職員経験を積ませ、基礎能力を育成するジョブローテーションによる育成型人事異動を実施しております。さらに、本市では、複雑化、高度化する市民ニーズに迅速かつ的確に対応するため、短期的に職員を養成することが困難な人材につきましては、特定任期付職員制度を活用するとともに、ＤＸの対応には外部人材を登用する取組も行っております。 今後も、人事異動による職員のモチベーションの向上につながるような適材適所の適正配置に努めるとともに、多様な人材の確保も図りながら、人事管理に取り組んでまいります。 次に、昇任試験制度についてですが、地方公務員法第21条の３において、職員の昇任は任命権者が職員の受験成績、人事評価、その他の能力の実証に基づき任命しようとする職の属する職制上の段階の標準的な職に係る標準職務遂行能力及び当該任命しようとする職についての適性を有すると認められるものの中から行うものと規定されております。 また、同法第21条の４第１項において、任命権者が職員を任命権者が定める職に昇任させる場合には、当該職について昇任のための競争試験または選考が行わなければならないと規定されております。 このことに基づき、本市における職員の昇任については、年齢、役職の経験年数、役職適性等を役職任用基準として定め、当該基準に照らし、選考により決定をしております。また、上位の役職または職務の級に求められる役割に対する適性を客観的に判断するための資料として、人事評価の結果も活用しております。 昇任試験制度につきましては、人事の透明性の向上、職員間の納得性とモチベーションの向上、リーダー人材の計画的な育成、年功序列型から能力主義への移行などメリットが挙げられています。しかしながら、昇任試験制度は、主に知識偏重になりがちであり、現場の実務能力、判断力、対人スキルといった管理職に必要な総合的な能力を適切に評価しきれないといった側面があり、また、日々の業務が多忙であるため、試験勉強の時間を確保することが困難である、試験形式は一見公平に見えるが、実際の学習環境や家庭状況などの個人事情に大きく左右されるため、全員にとって平等であるとは言えないなどの問題もあります。 なお、本市を除く13市における昇任試験制度の導入状況ですが、確認しましたところ、伊賀市の１市のみで導入実績が確認できました。 伊賀市では、令和２年から昇任試験を導入しており、係長級４級、主幹級５級への昇任に当たって、論文と面接による試験を実施しているとのことでした。 その他12市は、管理職への昇任を希望しない職員が増加している中、昇任試験を実施しても受験者が見込めないため、人事が硬直化する可能性がある、真に能力ある職員が昇任試験を受験しないため、管理職に登用することができない、特に女性に昇任意欲を持つ職員が少ないため、女性管理職の登用に悪影響を及ぼすなどの理由により、実施に至っていない状況も確認することができ、本市が懸念する理由と一致するものでした。 これらのことを踏まえ、昇任試験制度の現段階での実施につきましては困難であると考えております。 次に、庁内公募制度についてですが、庁内公募制度は重要政策、新規事業、専門性の高い事業等の実施に当たり、特定の役職等を募集し、希望職員の中から審査、選考の上、配置を決定する制度でございまして、これにより職員の希望も反映した適材適所の職員配置の実現が可能となり、職員のやる気や向上心を高めるとともに、能力を発揮する機会を提供することが可能となります。 この庁内公募制度について、現在のところ、具体的な制度設計までには至っておりませんが、過去には東日本大震災の被災地である石巻市へ職員を派遣する際において、一定の条件を示し、全庁的に公募を行ったり、能登半島地震や能登半島豪雨による被災地派遣の際にも、部局別に公募を行うなど、その都度、必要な場合に行っております。 また、昨年度本市で初めて実施しました三重大学リカレント教育センターによる本市独自の研修プログラムを活用した長期研修であるリカレント研修においても、採用後11年以上かつ40歳前後の、ちょうどグループリーダーに昇任する手前の副主幹級の職員を対象に公募を行い、５名の職員がリカレント研修を受講した実績もございます。 今後も、庁内公募制度の仕組みづくりを検討するとともに、重要な政策や職員の派遣等を決定する際など、必要に応じ、庁内での公募を行いながら、職員のやる気や向上心を高め、能力を発揮する機会を提供できるよう努めてまいります。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 答弁にいくつか矛盾点というものを感じたんですけれども、現時点の答弁ということで受け取らせていただきます。 現在、鈴鹿市人材育成方針が改定作業中と聞きます。今年度内での完成と聞くところですが、恐らく2023年に総務省が示した人材育成確保基本方針策定指針なども参考にされながらの改定かと思います。今後の取組スケジュールや過程というものはどのようになっているのか、お聞きしたいと思います。 また、専門的知識を生かせる組織体制の整備や昇任試験制度の導入は検討段階ではなく、実施する段階と考えます。先ほど試験制度に対する答弁では、デメリット面を非常に多く聞かせていただきました。その点についてですが、知識偏重についての課題は、伊賀市の取組にもありましたが、論文や面接重視にすることで対応は可能でしょう。多治見市の場合は、そこに人事評価も加わってくると形になっております。そうすれば、答弁にあることのほとんどは解消可能と考えます。 また、昇任を希望しない職員の増加ということも触れられていましたが、試験制度の有無ではない課題ではないでしょうか。であれば、試験により自分がキャリアを積みたい部門に確実に取り組めることができれば、状況は変わるかもしれないと考えます。 2020年に日本都市センターから刊行された第６次市役所事務機構研究会報告書の第８章、都市自治体職員の確保と人材育成では、大津市などの事例を取り上げながら、管理職を含めた職員のインセンティブづけにとって、職員個人と団体が求めるキャリアの整合を図る取組が今後ますます重要になるだろうとまとめられています。 この報告書を踏まえても、昇任試験制度の導入や専門的知識を生かせる組織体制の整備が改定の過程で削除されることがないよう、明確に位置づけるべきと考えます。改めて、この点について、市の考えや意志をお聞きしたいと思います。 そして、大阪狭山市では、大阪狭山市職員の人材育成及び組織運営に関する条例を制定されています。また、一般社団法人地域活性化センターの関係ですが、人材育成条例の制定提案文書というものが自治体のほうに出されているという動きがあるようです。 今回の改定はこれまでの流れでいくとしても、条例策定などの動きがあることは考慮してはどうかと考えます。この点についての見解もお聞きしたいと思います。 ○議長（野間芳実君） 総務部長。 ○総務部長（金丸直志君） それでは、人材育成・確保基本方針の今後の策定内容について答弁いたします。 少子高齢化の進展、生産年齢人口の減少をはじめ、個人のライフプラン、価値観の多様化、大規模災害、感染症など新たなリスクの顕在化、デジタル社会の進展等により地方公共団体を取り巻く状況が大きく変化しているとともに、今後、若年労働者の絶対量が不足し、経営資源が大きく制約されることなどが想定される中、複雑・多様化する行政課題に対応する上で、各地方公共団体における人材育成・確保の重要性は従前にも増して高まっています。 このような状況の中、令和５年12月22日、総務省から人材育成・確保基本方針策定指針が示されたことにより、本市におきましても、急速に変化する社会に対応するための人材育成・確保、職場環境の整備及びデジタル人材の育成・確保を着実に進めていくため、既存の鈴鹿市人材育成基本方針に代わる新たな鈴鹿市人材育成・確保方針を令和８年４月の運用開始を目指して策定作業に現在取り組んでおります。 新たな鈴鹿市人材育成・確保基本方針の策定は、人事課が事務局となり、事務職員、土木・建築などの技術職員、保育士、保健師、消防職員など、各職種から選定した10名の職員で構成する庁内ワーキンググループを立ち上げ、専門知識を生かせる組織体制の整備などの検討も含め、現在、策定作業に取り組んでいるところでございます。 今後は、鈴鹿市人材育成・確保基本方針の素案をまとめ、全職員からの意見を募集して、最終案を調整の上、来年度からの運用開始を目指しています。 次に、人材育成条例の制定について答弁申し上げます。 人材育成条例は、大阪狭山市が令和７年４月に施行した大阪狭山市職員の人材育成及び組織運営に関する条例をはじめ、大阪府茨木市の茨木市職員基本条例などがあり、人材育成や人事評価をはじめ、職員の倫理、服務、分限、懲戒など、人事行政全般を含んだ条例となっています。 人材育成条例の制定につきましては、法的な義務はなく、また国からの指導も現在ございませんので、他の地方公共団体の制定状況に今後も注視しながら、新たな鈴鹿市人材育成・確保基本方針との整合性の考慮に努めてまいりたいと思います。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 先ほど、大津市のほうを取り上げましたが、その資料によると、大津市のほうでは女性の育休期間中にも昇任試験制度を受けられるというふうなことに取り組んだりされているそうです。いろいろなことを、今、答弁にありましたが、職員の方々からやはりきちっと声を聞いて、それを反映した上で人材育成・確保基本方針の策定に取り組んでいただきたいと思います。 それでは、最後、資料10の映写をお願いします。 〔資料をスクリーンに示す〕 こちらは、冒頭に取り上げました都城市人材育成基本方針から引用させていただきました都城フィロソフィというものになります。 鈴鹿市の現行方針もそつなくまとまっているとは思いますが、都城市と読み比べてみると、どこか表面的に感じるものがありました。それは何かなというふうに考えたときに、都城フィロソフィというものに行き当たったわけですけれども、この都城フィロソフィでは、人としてあるべき姿から職員として持つべき考え方や判断基準がまとめられたもので、職員の行動指針としてまとめられているものですが、このようなものが鈴鹿市の方針からは読み取れなかったということです。 都城フィロソフィというものは、現在の池田市長の下、2019年にまとめられ、朝礼時に月１回、市長メッセージでも触れられ、階層別研修で市長が話をし、ｅラーニングでも研修が行われているということでした。これをまとめるに当たっても、職員の方々が参画した上で取り組まれたということです。 そこで最後に、ここまでの内容を聞いていただいて、末松市長はどうお考えになられたのでしょうか。私は、第三者を交えて人事制度改革に取り組むべきと考えますが、そのような意欲や考えはお持ちなのか、お聞きしたいと思います。 ○議長（野間芳実君） 樋口副市長。 ○副市長（樋口幸人君） それでは、人事担当の副市長として、私のほうから答弁を申し上げます。 先ほど総務部長が答弁をいたしました内容につきましては、どれも本市の人事行政にとって大変重要なものでございます。今後も人事評価制度、人事異動をはじめ、人事行政全般にしっかりと取り組み、職員の仕事に対する満足度を向上させることにより、組織を円滑に運営できるよう努めてまいりますので、御理解賜りますようお願いを申し上げます。 以上でございます。 ○議長（野間芳実君） 中西大輔議員。 ○２５番（中西大輔君） 末松市長にお答えいただきたかったんですけど、予想どおり樋口副市長に答えていただきました。そこは少し残念ですが、やはり答弁の中にもありましたが、これから人口が急速に減少していく中では、人材を確保するということがより困難になることは明らかです。 人格を否定するようなハラスメントの根絶というものは、これは必須で、こういうところでまず守っていかないといけないのは必須です。そこに加えて、やはり個々のやりがいが尊重されるということが大切であるはずです。途中でも言いましたが、やりがいがなければ、人は働き続けられないです。やはり違うフィールドを求めて動くということは自然なことだと思います。その点に魅力を感じない自治体、地方公共団体というのは、そもそも若い世代からは、そこで働こうという選択肢の下位もしくは選択肢に入らない可能性さえあるということではないでしょうか。その点を抑えつつ、介護離職のほうも、介護離職という言葉は、これは別に市役所だけではなくて、全ての方々に関係することですので、こういうふうな社会課題の解決につなげて考えて、鈴鹿市の人事制度自体に取り組んでいただくことを期待して、質問を終わります。 以上です。 |